I. Les facteurs explicatifs de la dissolution du G5 Sahel
Les ambitions du G5 Sahel étaient notoires. Mais elles se heurtent à des difficultés essentiellement financières. Car, elles dépendent quasiment des partenaires techniques et financiers.
En effet, l’Union européenne (UE) est le premier partenaire technique et financier (PTF) des pays sahéliens à élaborer une stratégie régionale. Lancée en mars 2011, la « Stratégie pour la sécurité et le développement au Sahel » est devenu le cadre théorique de l’action de l’UE dans la région. Cet exercice de réflexion novateur a été le premier à promouvoir une coopération régionale tournée vers la mise en œuvre du nexus sécurité – développement.
L’ONU lui a embrayé le pas avec la « Stratégie intégrée des Nations unies pour le Sahel » (SINUS), présentée en juin 2013 dans un Rapport du Secrétaire général des Nations unies (SGNU) sur la situation dans la région du Sahel[1].
L’ambition est, alors, de mettre en œuvre un plan de construction d’infrastructures régionales prioritaires à travers la « création d’un mécanisme destiné à améliorer la coordination » entre les stratégies Sahel des principaux PTF, à savoir les Nations unies, l’UE, la Banque mondiale (BM), la Banque africaine de développement (BAD), la Banque islamique de développement (BID) et les donateurs bilatéraux.
Pour la mise en œuvre de ce plan qui serait « contrôlé par les pays du Sahel eux-mêmes », le rapport recommande la « création d’une plate-forme de coordination et d’une plate-forme de financement ». Le Secrétaire général propose de « concentrer cette action sur un groupe médian d’États du Sahel, le Burkina Faso, le Mali, la Mauritanie, le Niger et le Tchad ». Toutefois, toutes ces initiatives et actions ne sont pas sans conséquences pour les pays du G5.
Ainsi, nous verrons que les projets « G5 Sahel », sont des projets autonomes sous perfusion des bailleurs (A).
A. Les projets « G5 Sahel », des projets autonomes sous perfusion des bailleurs
Les projets qui portant le sceau du G5 Sahel partagent, pour point commun, une certaine autonomie vis-à-vis du SP-G5S qui n’exerce bien souvent sur eux qu’une tutelle fonctionnelle. Dans l’ensemble, ils disposent de structures propres de gestion qui sont financées, soit par des contributions additionnelles des États membres, autrement dit en plus de leur contribution au budget du Secrétariat permanent, soit par des fonds provenant des PTF.
Il importe de souligner qu’en effet, le manque d’appropriation des projets du G5 Sahel, est véritablement une menace pour leur pérennité (1), sans parler effectivement de la « force centrifuge » des partenaires sur les actions et priorités du G5 Sahel (2) caractérisée par le PIP qui est une compilation de projets à la recherche de financements extérieurs (3).
1. Le manque d’appropriation des projets du G5 Sahel, une menace pour leur pérennité
La faiblesse des moyens financiers à disposition du SP-G5S et l’importance des financements extérieurs, laisse planer au-dessus des projets du « G5 Sahel », ce que le CNESS qualifiait de « risque de dépendance aux bailleurs de fond extérieurs »[2]. En effet, l’essentiel des projets du G5 Sahel sont sous perfusion financière et technique de bailleurs extérieurs.
Cette dépendance vis-à-vis des PTF fragilise la pérennité des projets pour plusieurs raisons. Tout d’abord, il existe un risque évident d’arrêt du projet lorsque la contribution du partenaire viendra à s’interrompre pour telle ou telle raison. Bien que pluriannuels, les programmes d’appui ne sont pas éternels, leur reconduction ne pouvant être considérée comme automatique et acquise d’avance Par ailleurs, les projets qui se structurent autour d’une manne extérieure (annoncée ou espérée), connaissent des phases de conceptualisation, d’élaboration et de mise en œuvre parfois trop ambitieuses. Dans ce contexte, le projet se structure autour d’un référentiel d’exigences très élevé qui augmente son coût et l’éloigne d’autant des « standards » locaux. Le risque de ce schéma est que l’appropriation du projet par le récipiendaire soit rendue très difficile en raison du coût trop élevé du projet
De plus, une trop forte dépendance vis-à-vis des bailleurs extérieurs contribue à l’importation de pratiques de gestion de projet qui peuvent avoir des effets pervers. La politique des per diem pratiquée par l’UE et d’autres PTF est emblématique de ce phénomène. Elle participe à l’instauration de logiques de rentes auprès du partenaire récipiendaire où l’intérêt pécuniaire finit, parfois, par l’emporter sur la motivation de contribuer et au projet et de se l’approprier. En effet, du fait des profondes disparités de rémunération qu’une telle politique induit par rapport au salaire moyen, le partenaire récipiendaire est bien souvent réticent à s’engager dans une voie proactive d’appropriation tant elle signifierait, par là même, l’arrêt de cette manne financière colossale.
2. La « force centrifuge » des partenaires sur les actions et priorités du G5 Sahel
Ces programmes d’appui des partenaires extérieurs ont, certes, permis à nombre de projets de se développer mais ont également entrainé un phénomène de « force centrifuge » sur les priorités et les actions du G5 Sahel, et pas toujours dans le sens d’une opérationnalisation du nexus sécurité – développement. En effet, on constate que les priorités des bailleurs et partenaires transparaissent dans les actions menées par le G5 Sahel.
En effet, la question de l’autonomie et de la capacité d’initiative du SP-G5S et de ses propres équipes mérite d’être posée face à la multitude des partenaires et au poids des expertises « imposées ». Le SP-G5S semble dépendant de l’assistance technique dont il bénéficie de la part de plusieurs partenaires qui y détachent du personnel. En efffet, au sein du SP-G5S, on trouve deux experts de l’ONUDC, un coopérant français de la DCSD qui occupe un poste de conseiller du SP et deux policiers déployés par l’opérateur Civipol dans le cadre du projet PAGS. Il conviendra de rajouter les postes du SP-G5S qui sont pris en charge par les partenaires, à savoir celui du coordonnateur de la CELLRAD sur les fonds du PAGS et son assistante rémunérée par USAID. On comprend assez aisément l’influence que les partenaires peuvent avoir sur les actions du SP-G5S. Mais cette influence ne s’exerce pas uniquement à travers le travail de ces personnels détachés mais aussi par le financement de projets en fonction des priorités des partenaires, au détriment d’autres[3].
En outre, il y a aussi des feuilles de route avec les partenaires axées sur les questions de genre et de migration. Lesquelles feuilles des routes ne sont pas forcément en adéquation avec les priorités des pays de G5 Sahel et les besoins réels de leurs populations.
L’Organisation des Nations unies (ONU) est un des premiers partenaires internationaux présents au Sahel à manifester un intérêt pour le Secrétariat permanent du G5 Sahel avec qui elle souhaite monter des projets communs dans le cadre de la mise en œuvre de la SINUS. Cette volonté se concrétise, dès le 09 juin 2015, avec la signature d’une « Feuille de route pour la coopération entre le G5 Sahel et le système des Nations Unies dans la mise en œuvre de projets et initiatives conjoints ».
Ce document technique prévoit les modalités de la coopération entre les deux entités, notamment dans l’identification, la formulation, la mise en œuvre et l’évaluation de projets conjoints. Les seuls aspects thématiques de cette coopération qui figurent dans la Feuille de route relèvent de « la migration » et de « l’intégration du genre et des droits de l’Homme dans toutes les actions entreprises par le G5 Sahel ».
Il est, ainsi, convenu d’« appuyer la mise en place de la Plateforme des femmes du Sahel, basée sur les recommandations de la Conférence internationale sur « Femmes, stabilité et développement au Sahel » tenue à Bruxelles le 9 avril 2013[4] » . Cette priorité du système onusien est critiquée par certains praticiens, non pas sur le plan de sa légitimité, mais bien parce qu’ils souhaiteraient observer le même volontarisme dans d’autres domaines qu’ils considèrent tout autant, voire plus, prioritaires.
Par ailleurs, la constitution d’une plate-forme d’échange avec des antennes nationales ne semble pas être l’action la plus efficace pour améliorer la situation des femmes dans la région.
La « Feuille de route pour le renforcement du dialogue et de la coopération entre le G5 Sahel et l’Union européenne », adoptée le 20 novembre 2015, lors de la Conférence des chefs d’État du G5 Sahel de N’Djamena, accorde une part importante aux questions de migration et de gestion des frontières.
Ce nouveau partenariat prévoit, par exemple, la « mise en place ou le renforcement de stratégies sur la migration et la mobilité aux niveaux national et régional » ou encore « l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies et de plans d’action en matière de gestion intégrée des frontières aux niveaux national et régional ». Si ce partenariat prévoit d’autres actions, nous trouvons ce rôle d’appui à l’élaboration de stratégies symptomatique de l’influence qu’exercent les partenaires sur les priorités du G5 Sahel.
La veille du sommet de la Conférence des chefs d’État du G5 Sahel, de novembre 2015, à N’Djamena, les PTF s’étaient réunis autour des ministres et avaient, dans une déclaration commune, manifesté « leur intérêt d’approfondir la collaboration avec le G5 Sahel dans les domaines de la sécurité, de la gouvernance, de la résilience et des infrastructures, avec un accent particulier sur l’intégration régionale, le développement local, la gestion des frontières, les causes profondes de la migration irrégulière, les divers trafics, et la création de meilleures opportunités pour les femmes et les jeunes »[5] .
La recherche de financement qui est à l’origine de la démarche des États sahéliens pousse le G5 Sahel à adapter ses priorités et projets pour maximiser la captation des ressources. A titre d’exemple, le concept stratégique d’opérations (CONOPS) de la FC-G5S a pour mandat de combattre le terrorisme, mais aussi « le trafic de drogue et les trafics d’êtres humains[6]» L’intégration de ces missions dans le CONOPS semble relever davantage d’une volonté d’aller dans le sens des priorités des potentiels bailleurs qu’une réelle intention de mener des opérations contre les trafics de migrants.
La dispersion des actions de la CELLRAD[7], à cause d’une très forte demande des partenaires pour financer des actions sur la thématique de la déradicalisation, est un autre exemple frappant de l’influence que les PTF peuvent exercer sur les projets du G5 Sahel. En effet, il est plus facile pour certains partenaires de s’engager sur ces thématiques moins tournées vers la sécurité « pure ». La CELLRAD se retrouve très sollicitée et il lui est parfois difficile de refuser de mener telle ou telle action en collaboration avec un bailleur, bien que celle-ci ne s’inscrive pas dans son plan d’action initial. Les politiques de per diem mises en place par certains partenaires peuvent être des éléments de motivation supplémentaires. A cela s’ajoute le très sérieux problème de coordination des actions des organes essentiels du G5 Sahel.
3. Le PIP, une compilation de projets à la recherche de financements extérieurs
Il faut noter qu’il y un manque criant de coordination et de cohérence entre les deux piliers du G5 Sahel, à savoir la sécurité et le développement. En théorie, la convergence des actions de ces deux piliers devrait découler de la mise en œuvre de la Stratégie pour le Développement et la Sécurité (SDS), pour laquelle nous ferons abstraction et le Programme d’Investissement Prioritaire (PIP), qui est censé être la transcription en projets des priorités définies dans la SDS.
En effet, l’élaboration du PIP découla d’une appropriation dans l’urgence par les pays membres du G5 Sahel du processus initié par l’ONU dans le cadre de l’élaboration de la SINUS. Imaginé initialement comme l’outil de mise en œuvre de la Stratégie du G5 Sahel, le PIP est devenu une accumulation de projets à la recherche de financements extérieurs sans nécessaire cohérence entre ses différents axes d’intervention. La réticence des bailleurs vis-à-vis des premières versions du PIP a considérablement ralenti son élaboration.
Comme nous l’avons vu précédemment, la dynamique internationale en faveur du développement au Sahel se caractérise par l’élaboration de nombreuses stratégies régionales par les principaux bailleurs et partenaires des pays de la région. Ce phénomène fait émerger la question de la coordination de toutes ces initiatives. Ainsi, dès le 7 décembre 2012, la première réunion de coordination avec les Envoyés spéciaux des principaux PTF est convoquée par l’Envoyé Spécial du SGNU pour le Sahel.
En outre, on constate aussi une superposition de projets tournée davantage vers les besoins de financement que vers les objectifs en question. En effet, dans une note conceptuelle, en date de mars 2014, qui initie le processus d’élaboration de la « Stratégie régionale de Sécurité et de Développement des États du G5 Sahel », il est prévu que soit « élaboré un plan d’actions prioritaires pour traduire en actions concrètes la mise en œuvre des orientations stratégiques contenues dans les axes de la stratégie » . On constate que le programme d’actions envisagé tirait sa cohérence de sa continuité avec les orientations stratégiques dont il devait être la concrétisation[8].
En effet, la première incohérence du PIP relève, en effet, du manque de coordination entre les plans de développement de chaque pays membres. La démarche participative prônée dans l’élaboration du PIP n’a pas permis de gommer cette erreur initiale. En effet, les experts de tous les pays membres ont été impliqués dans le travail des quatre commissions thématiques lancées en juin 2014, chaque commission étant tenue de faire des restitutions en plénière. Toutes les propositions d’inscription des projets au PIP ont émané des États membres, que ce soit à travers leurs experts lors de ces réunions ou bien à la suite des consultations effectuées par les Experts du SP auprès des ministères concernés.
Dès lors, on se retrouve avec des projets soumis séparément par les États, ce qui est somme toute assez logique. Cependant, le manque d’une instance d’arbitrage et de mise en cohérence de l’ensemble parait dommageable pour la cohérence de l’ensemble. Les Experts du SP-G5S jouent bien ce rôle mais dans leur domaine respectif. Il n’est pas prévu de cadre de concertation spécifique pour une coordination entre les Experts, et, donc, a fortiori, de convergence entre les projets des différents axes.
La deuxième incohérence, observée dans les versions successives du PIP, est un manque de convergence entre les projets en matière de Défense et de Sécurité et les actions de développement, réparties entre l’axe résilience et infrastructure. En effet, les projets Défense et Sécurité du PIP n’interagissent pas avec les projets de développement, car ils ne s’inscrivent pas dans une logique d’aménagement du territoire, mais plutôt de formation ou d’élaboration d’outil d’échange d’informations. En d’autres termes, les projets sont loin du terrain alors que le développement s’enclenche par des actions au plus proche du terrain et des communautés ciblées.
Par ailleurs, ne pouvant pas allouer d’importantes ressources à leurs budgets de défense nationale sans mettre en péril le fonctionnement des autres organes de leur État, les membres de la Force conjointe sont restés dépendants de l’aide extérieure pour espérer renforcer les capacités opérationnelles de leurs forces de défense.
Depuis sa création, la Force conjointe se plaint de n’être pas suffisamment financée. Si la force a été autorisée par l’ONU, elle ne bénéficie néanmoins pas des dispositions du chapitre VII de la Charte des Nations unies qui lui auraient permis de bénéficier d’un financement de la communauté internationale[9]. Le budget de la Force conjointe était évalué à 450 millions d’euros par les États membres dont la contribution individuelle était fixée à 10 millions d’euros. L’UE a été le principal bailleur de la task force qu’elle a soutenue à hauteur de 265 millions d’euros entre 2018 et 2022[10].
En 2019, les Émirats arabes unis avaient apporté un soutien à la Force conjointe en finançant à hauteur d’environ 11,5 millions d’euros un contrat de fourniture de véhicules, dont 42 camions d’allègement de 7 tonnes et 42 camions-citernes de 6 mètres cubes[11].
À cela s’ajoutent les aides bilatérales apportées par les États- Unis aux composantes nationales de ladite force, notamment la composante mauritanienne, qui a obtenu, dans la même année, un lot de matériel militaire d’une valeur de 15 millions de dollars composé de 155 véhicules et des appareils de vision nocturne, des équipements individuels de combat, un hôpital de campagne, des appareils de communication et de navigation[12]. Ces différents appuis, combinés aux soutiens logistiques et opérationnels de la MINUSMA et de l’opération européenne EUTM Mali, ont permis à la Force conjointe de compenser un tant soit peu l’absence de financement prévisible et durable.
Pendant que les appuis internationaux à la Force conjointe se multiplient, les pays du G5 Sahel peinent, pour leur part, à tenir leur engagement financier. Le 10 janvier 2023, les ministres de la Défense des quatre pays de la coalition militaire réunis en séance extraordinaire à N’Djamena, au Tchad, ont appelé les États du G5 Sahel à s’acquitter de leurs contributions afin de permettre le fonctionnement normal et régulier de la task force[13]. Au niveau financier, celle-ci est demeurée largement suspendue aux contributions volontaires des acteurs internationaux dont l’engagement s’avère fluctuant, car dépendant de leurs agendas, des circonstances géopolitiques et de leurs intérêts. En l’absence d’un financement pérenne, certains mécanismes du G5 Sahel destinés à soutenir la Force conjointe dans la lutte contre le terrorisme et le crime organisé comme le Centre sahélien d’analyse des menaces et d’alerte précoce (CSAMAP) n’ont pu fonctionner correctement.
Il faut dire que beaucoup de pays, notamment occidentaux, ne se sont pas montrés enthousiastes à l’idée d’octroyer des ressources financières à la Force conjointe en raison des limites des États du Sahel et de leurs forces de défense et de sécurité en matière de gouvernance. Ces derniers ont des problèmes majeurs liés à la corruption et à l’impunité.
Au Mali et au Niger, plusieurs rapports ont fait état de scandales de détournement de fonds, mais aussi de l’existence de canaux de dépenses obscurs dans le secteur de la sécurité[14]. Ces phénomènes privent les armées nationales d’investissements indispensables, notamment dans le personnel, les infrastructures et le matériel, et sapent leurs performances dans la lutte contre les groupes terroristes et la protection des populations.
Suite et fin prochainement...
[1] Rapport du Secrétaire général sur la situation dans la région du Sahel, S/2013/354, 14 juin 2013, disponible sur : https://unowas.unmissions.org/sites/default/files/2013-09-20_sg_report_sahel_fr.pdf.
[2] Voir le Rapport général de la Conférence régionale du G5 Sahel, CNESS, Niamey, 11 octobre 2018.
[3] Desgrais, N. Cinq ans après, une radioscopie du G5 Sahel Des réformes nécessaires de l’architecture et du processus décisionnel. Op ; Cit ; P99
[4] Feuille de route pour la coopération entre le G5 Sahel et le système des Nations Unies dans la mise en œuvre de projets et initiatives conjoints, 09 juin 2015. Disponible sur https://www.un.org/press/fr/2020/sc14205.doc.htm.
[5] Déclaration des partenaires techniques et financiers présents à la réunion ministérielle, N’Djamena, novembre 2015. Disponible sur https://www.unodc.org/documents/westandcentralafrica//G5S_Declaration_PTF_Sommet_NDjamena_2015.pdf .
[6] Concept stratégique d’opérations de la FC-G5S, CDS, 08 mars 2017.
[7] La cellule régionale de lutte contre la radicalisation et l’extrémisme violent du G5 Sahel. Elle est créée entre autres afin d’assurer la coordination des efforts et endiguer le phénomène d’extrêmise violent.
[8] Desgrais, N. Cinq ans après, une radioscopie du G5 Sahel Des réformes nécessaires de l’architecture et du processus décisionnel. Op ; Cit,P104.
[9] LA FORCE CONJOINTE DU G5 SAHEL ENTRE DÉFIS ET INCERTITUDES, Moda Dieng, Amadou Ghouenzen Mfondi et Philippe M. Frowd, https://dandurand.uqam.ca/wp-content/uploads/2023/12/2023-12-05-rapport-.pdf
[10] Dont 220 millions pour la logistique, la fourniture d’équipements et d’infrastructures, 40 millions d’euros pour l’axe consacré à la promotion et au respect des droits humains et du droit international humanitaire, et 5 millions pour l’appui institutionnel du Secrétariat exécutif du G5 Sahel. Voir G5 Sahel, « Lancement du programme d’appui aux composantes légale et prévôtale de la Force conjointe du G5 Sahel », Nouakchott, 15 octobre 2022. Cité par Ibid. P.6.
[11] G5 Sahel, « Signature d’un contrat de fourniture de matériels roulants au profit de la Force Conjointe du G5 Sahel », 21 août 2019. Cité par Ibid.
[12] G5 Sahel, « Les États Unis d’Amérique octroient un important lot de matériels divers au contingent mauritanien de la Force Conjointe du G5 Sahel », 26 juillet 2019. Ibid.
[13] Lefaso.net, « G5 Sahel: la réunion des ministres recommande un soutien actif au Burkina Faso »,
[14] D’après les résultats d’un audit réalisé par l’inspection générale des armées du Niger, 76 milliards de FCFA, soit 45 % du budget annuel de l’armée nigérienne, ont été détournés entre 2014 et 2019 sous forme de surfacturation et d’achat de matériel militaire non livré. Voir République du Niger, Inspection générale des armées, Rapport sur le contrôle a posteriori des marchés publics au ministère de la Défense nationale, Niamey, 29 mars 2019.
Comments